星巴克的围裙颜色代表了Barista（咖啡师）不同的级别，绿、黑最为多见，棕是星巴克大使，难得一见。楼下最近出现了红围裙，也就意味着要过年了。作为过农历新年前的最后一篇，我们谈谈作为餐饮行业精益先锋的星巴克。

星巴克创始人霍华德.舒尔茨写了两本传记，一本是《将心注入-Pour Your Heart Into It》，一本是《一路向前-Onward》，算是对星巴克的历史有了个大致的了解。在《一路向前》中，HS谈到了其在金融危机前后复出，再任CEO后面临的巨大挑战，其中有对2009年精益实践引入的内容描述。由于专业兴趣所以找来了些资料做了进一步的研究。

星巴克精益实践2009

在华尔街时报上2009年8月4日有一篇文章叫做 “Latest Starbucks Buzzword: ’Lean’ Japanese Techniques”。这篇文章将星巴克在Lean Thinking上的努力诉诸报端。文中也提到引入精益的背景是在2008年金融危机爆发的背景下开始的，其目的是为了削减成本，为股东带来好看的盈利数字。文中有这样的文字“Motion and work are two different things. Thirtypercent of the partners’ time is motion; the walking, reaching, bending.Starbucks want to lower that”。多么典型的动作优化动机。同时，我也找到了一个视频资料，佐证了这一点。这是在新加坡的动作优化。

星巴克精益实践 新加坡

在日本，精益的故乡，也有pokayoke（防错）的应用。如果客户需要豆奶而不是牛奶的话，收银店员会给顾客一个标签，上面写着 “Pleasehand this card to our barista at the handoff. We sincerely serve our soymilkbeverages to our customers by using this card to prevent milk allergy incident.” 大意是提醒取饮品的时候，可以跟咖啡师傅再核对一下，避免错误的发生。这也都是精益实践中，我们惯常使用的手法。

星巴克精益实践 日本

但是，突然的一个想法是，正如精益管理出了日本就变味一样。如果没有日本那个时期的终身雇佣制、日本人极致品性的话，精益管理是不会发扬光大，成为一种管理思潮和实践的。精益管理在星巴克能够落地的原因在哪里？假如在不解决财务激励的情况下（终身雇佣制），精益化能够推行下去么？单单依靠自我激励，就可以保证精益活动的进行么？

我想答案是，“No！”

星巴克在美国推行精益实践时，其背景还是在其“全员持股、全员医疗保障”的基础上执行的。星巴克温情而强大的企业文化由HS一手培养出来，视员工为Partner，这种休戚与共的精神是精益实践的基石。管理层与基层员工的信任关系是最根本的基础，如果员工不信，精益是无法搞的。

有篇文章对比了麦当劳、星巴克的现场管理思路的差别。麦当劳是以SOP为主导，强调标准化作业。星巴克以员工自主为主导，强调店面的个性，员工的主导性。这大概是因为前者的店内SKU数量少（百种左右），比较容易通过SOP来控制质量。而后者可能需要提供8万种组合的饮品，SOP的贯彻成本太高，实践难度太大吧。并且，前者强调快餐的效率，后者强调人际互动，以及第三空间的社交属性。前者像机器，后者更加人性化。连排队都不一样，麦当劳是竖着排队，星巴克是横着排队。排横队的原因是星巴克希望客户能够看到咖啡师的操作过程，闻到香味。顺别唠两句嗑。

星巴克独特的企业文化基因与精益管理的本质是相同的，以人为核心。精益管理与星巴克的结合点是其Partner文化，这是精益落地的基础。这也是其能够成功导入精益的原因吧。如果企业在推进精益实践时忘记了这一点，精益之树就永远不会生根。我确信！

正如HS的第一本书取名叫做《将心注入》一样，只有企业领导人将团队的人心注入善的营养，集体才能茁壮成长；咖啡师们将荣誉倾注在咖啡中，产品和服务才能愉悦客人。只有这样才能达成精益管理的精髓—以客户满意为中心。